摘自《竞争优势》一书▏作者：
迈克尔波特[美]
01
竞争优势
竞争是企业成败的核心。
竞争决定了企业活动能否提升企业的发展成效。
包括创新、公司文化和凝聚力建设，决定企业能否有优秀的执行能力等。
竞争战略寻求在堪称竞技场的行业竞争中获取有利地位，旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现赢利或者保持可持续性发展的地位。
有两个核心问题是做出竞争战略选择的基础。
首先是行业长期赢利的吸引力以及相关的决定因素。
并非所有的行业都能为企业持久赢利提供相同的机会，而行业内在的赢利性是确定企业能否赢利的关键要素。
竞争战略第二个核心问题是决定行业内竞争地位的决定因素。
在大多数行业中，不管平均赢利能力是多少，有些企业的赢利能力总是比其他企业的赢利能力更强。
竞争优势基本上源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力，买方愿意支付金钱购买价值。
买方的竞争优势源于企业以较竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。
通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。
02
行业吸引力
企业赢利能力的首个基本决定因素是行业吸引力（industryattractivness）。
竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。
在理想状况下，竞争战略的终极目标是改变那些企业习惯的规则。
在任何行业内，无论是国内还是国际市场，无论是制造业还是服务业，竞争的规则都体现在五种竞争力中：
※新进入者的威胁；
※替代产品或服务的威胁；
※买方的议价能力；
※供应商的议价能力；
※现有竞争者之间的竞争。
如果这五种竞争力及其结构的决定因素纯粹是内在行业特征的作用结果，那么竞争战略将主要取决于适当的行业选择，并且要求企业比对手更加深刻地理解这五种竞争力的含义。
这是所有企业都必须要完成的任务，在某些行业中，理解五种竟争力也是竟争战略的核心，但是企业并非完全受制于行业结构。
企业通过实施自己的战略，能够影响这五种竞争力。
倘若某个企业能影响结构，它也能从根本上改变(提升或者降低)行业的吸引力。
03
行业结构
改变行业结构的战略是一把双刃剑。
因为企业有能力改善企业结构，提升赢利能力，也就能够破坏一切。
新的产品设计能够越过进入壁垒或提升竞争的波动性，比如可能损害行业的长期赢利能力，虽然发起者可能暂时会获得更高的利润。
虽然企业都会进行战略决策，但它们经常不考虑自己对行业结构的长期影响。
若某个举措成功，它们就能看到竞争地位的提升，但是它们却无法预计竞争反应的结构。
如果行业内的要企业竞相采取某种措施，并且这种现象具有毁坏整个行业结构的力量，那么所有企业就要跟着遭殃了。
它们一直在寻找克服重要竞争劣势的方式，往往都已经发现了问题，亟须解决这些问题；
或者，它们只是不了解成本或者对未来有着不切实际想法的盲目的竞争对手。
形成行业结构的能力给行业的龙头企业带来了巨大的压力。
龙头企业规模较大，对买方、供应商和其他竞争对手的影响也较大，因此它们对行业结构的影响往往会放大。
同时，龙头企业占有很大的市场份额，任何有可能改变整个行业结构的因素也会影响到它们自己。
因此，一个行业领导者必须不断平衡自身的竞争地位和整个行业的健康发展。
龙头企业若能采取行动改善或保护行业结构，其效果往往要比为自己寻找更有利的竞争地位更好。
04
买方需求
人们常说满足买方需求是企业行为成功的核心。
满足买方需求的确是行业和企业存在的前提，买方必须愿意为产品支付高出其成本的价格，否则行业不可能长期存在下去。
满足买方需求是行业赢利的前提，但光凭这一点是不够的。
决定企业赢利能力的关键是企业是否明白要为买方创造什么价值，或者企业创造的价值能否超过其对手创造的价值。
行业结构决定了由谁来抓住这样的价值。
市场进入的威胁决定了新企业将进入市场、通过竞争减少价值的概率。要么以更低的价格将其传递给卖家，要么用提高竞争成本来降低创造的价值。
买方力量决定了它们保持企业为其创造价值的程度，从而使行业内的企业只能得到一般的回报。
替代品的威胁决定了其他产品能够满足买方同样需求的能力，为买方愿意购买本企业产品的数量设定了上限。
供应商的力量决定了其分享为买方创造的价值的比例，行业内企业不可能独自占有回报。
最后，竞争行为的强度与进入威胁的运作方式类似，它决定了行业内已有企业通过竞争减少创造价值的程度，要么通过低价将其传递给买方，要么通过提高竞争成本减少创造的价值。
05
需求平衡
还有一个有关行业赢利能力的常见看法是，认为利润是供需平衡作用的结果。
如果需求大于供给，就能产生高利润，然而，行业结构会对长期供需平衡产生山大的影响。
就像供需不平衡会影响企业的赢利能力一样。
因此，供需关系的短期波动也会影响其短期的赢利能力，而行业结构则决定了企业的长期赢利能力。
供需关系不断在变化、相互调节适应，而行业结构决定了竞争对手增加新供应的速度和能力；
市场进入壁垒的高度制约着新的竞争对手进入行业和压低价格的能力；
竞争的程度决定了现有企业是选择大力扩张还是保持现有的赢利能力；
行业结构还决定了竞争对手撤回过剩供应的周期；
退出壁垒使得企业在行业产能过剩时无法全身而退，延长了行业产能过剩的时间。
06
行业地位
竞争优势的第二个核心问题是企业在行业内的相对地位。
定位决定了企业的赢利能力能否超越行业的平均水平。
哪怕行业结构不理想，行业的平均赢利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。
长期获得高于行业水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。
虽说相对于自己的竞争对手，一个企业有很多优势和劣势。
但企业应拥有两种基本形式的竞争优势：低成本或者差异化。
企业拥有的任何优势或者劣势将最终体现企业在相对成本或者差异化战略方面的结果。
企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势采取的活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略：
※成本领先战略；
※差异化战略；
※集中战略。集中战略有两个变量：成本集中和差异化集中。
07
成本领先战略
成本领先战略是最容易理解的基本战略。
企业实施成本领先战略，就是要努力成为行业中成本最低的生产商。
企业可能拥有广泛的经营范围，服务众多行业细分领域，甚至在相关行业内经营。
企业的经营范围对其成本优势至关重要。
成本优势取决于行业结构，包括追求规模经济、专有技术、优先获得原材料等。
如果企业能够实施并坚持成本领先战略。
只要它能保证其价格与行业平均水平差不多，就能使自己的业绩高于业界平均水平。
成本领先企业的价格不会高于竞争对手，因而可以把低成本的竞争地位转变成为更高的回报。
但成本领导者却无法忽略差异化的基础。
一旦其产品不再为消费者所接受或者与同类产品不具有可比性。
就要被迫降价，提供比竞争对手更高的折扣，进而促进销售。
这有可能直接抵消降低成本所带来的利益。
08
差异化战略
第二种基本战略是差异化。
在差异化战略中，企业若在买方重视的方面努力，就会成为行业领先的佼佼者。
企业选择一个或者多个买方认为重要的特征，确立自身在行业内满足买方需求的独一无二的地位。
企业因其具备的独特性才得以凭更高的价格为买方提供产品。
每个行业都有自己独特的差异化方式。
差异化可以基于产品本身、销售产品交付系统、营销手段或者其他多种因素。
企业可以实现并保持可持续性的差异化战略。
实行差异化战略的企业，假如产品溢价部分超过了实现标新立异所花费的成本，它们将取得高于行业平均水平的回报。
因此，寻求差异化的企业必须寻找能够保证产品溢价超过差异化战略成本的途径。
意图实现差异化的企业不能忽视其成本情况，若成本使企业处于竞争明显不利的地位，则差异化所带来的溢价也很难弥补成本的劣势。
实现差异化的企业将努力实现与竞争对手的产品价值平等或者价值近似，主要途径是在不影响差异化战略执行的领域中减少活动的成本。
09
集中战略
第三种基本战略是集中战略。
这种战略与前面两种都不同，因为它发生在某个行业内部较小的竞争范围内。
实施集中战略的企业会选择行业的某个细分领域或者其子领域，定制自身的战略，专门为这个范围内的买方服务。
通过优化目标群体的战略，实施集中战略的企业能够在细分领域内实现竞争优势，虽然企业本身可能根本不具备在整个市场竞争的优势。
集中战略有两种形式。
成本集中是指企业在目标买方群体内寻求成本优势，而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化。
集中战略的两种形式都建立在企业目标买方群体和行业其他细分领域具有显著差别这一基础之上。
目标买方群体必须拥有不一般的需求，或者是最能满足目标买方群体的生产和交付系统与服务于行业其他细分领域的企业有所不同。
成本集中主要是利用某些目标细分领域内的成本行为，而差异化集中则努力利用特定目标买方群体的特殊需求。
这些差异表明没有具体买方定位的竞争对手就无法满足特定买方群体的需求。
因此，实施集中战略的企业能够通过专门服务于这些目标买方群体而获得竞争优势。
目标的范围显然有一个度的问题，但是特定目标买方的需求与行业内其他细分领域或者非细分领域的需求不同。
实施集中战略的本质是，要利用这样的差异。
小范围内的集中本身不足以代表企业一定能获得比一般水平更高的绩效。
预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇